[科普中國]-外在激勵

經典例子

一個猶太人在反猶社區(qū)做生意，每天都有幾個小青年來騷擾。猶太人很是苦惱，后來他想出了一個辦法。第一天，給那些騷擾的小青年人每人1美元，作為騷擾的犒勞。那些小青年當然很是高興，第二天繼續(xù)來騷擾，這個猶太人還是給每個小青年1美元，第三天來騷擾的時候，猶太人說，這幾天我的錢都給了你們，我這里也不多了，只能每人50美分了。這些小青年雖然不高興，但也還是可以接受。第四天來騷擾的時候，猶太人說，錢沒有多少了，只能每人15美分。那群小青年大怒，“給15美分還想讓我們賣力？”從此，再也不來騷擾了。

這個故事中，“騷擾工作”本身能夠給這些小青年帶來樂趣，相當于內在激勵，但是猶太人反而給予這些小青年以獎勵，也就是外在激勵，隨著外在激勵的減少，內在的激勵反而不再起作用了，小青年們對“騷擾工作”喪失了興趣，再也不來騷擾了，智慧的猶太人也達到了目的。1

外在激勵在公司中的運用薪酬獎勵與外在激勵聯(lián)系

如果企業(yè)能夠嫻熟地將內在激勵與外在激勵融合在一起，那么平衡計分卡項目的實施將會取得極大的成功。假如企業(yè)因為員工的努力奮斗而取得成功，那么企業(yè)應該拿出一部分新創(chuàng)造的增加值與員工分享。然而，當企業(yè)僅僅強調外在激勵時，平衡計分卡項目的實施將會以失敗而告終。這些企業(yè)僅僅通過增加非財務指標（如客戶、流程和人力資源）補充財務指標來改變他們的薪酬激勵系統(tǒng)。但是新的薪酬激勵方案至多是一個衡量指標清單，并非新戰(zhàn)略的反映。管理層從來不溝通這些衡量指標的來龍去脈，也從不將這些指標融入到連貫一體的戰(zhàn)略框架中，例如將戰(zhàn)略目標和衡量指標貫穿于平衡計分卡四個層面的戰(zhàn)略地圖。

企業(yè)通常運用兩種基本工具來創(chuàng)造外在激勵。首先，他們將員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致。有些企業(yè)還創(chuàng)建了個人計分卡。當然，制訂個人目標并不是新鮮事。目標管理（MBO）已經產生幾十年了。但是，目標管理不同于平衡計分卡導向下建立的員工目標。傳統(tǒng)的MBO系統(tǒng)中的目標是在小單位的組織框架中建立的，強化了眼光短淺的職能思維。相反，當員工通過溝通、教育和培訓開始理解他們的部門和企業(yè)戰(zhàn)略，他們能夠開發(fā)跨職能的、長期的、戰(zhàn)略性的個人目標。每年員工在上司和人力資源專家的幫助下確定他們的個人戰(zhàn)略目標。有些企業(yè)甚至已經鼓勵員工開發(fā)個人平衡計分卡，每個員工制訂目標值，改善成本或收入數(shù)值，提升內部和外部客戶價值，改善1～2個流程來傳遞客戶和財務價值，同時提高員工能力來驅動流程改善。2

詳情當公司將薪酬激勵方案與目標計分卡指標連接起來時，外在激勵的第二個源泉被釋放出來了。激勵計劃因企業(yè)不同而不同。但是，該計劃通常包括個人要素、部門要素和企業(yè)要素。僅僅基于部門和企業(yè)業(yè)績來計算獎金的激勵計劃傳遞了團隊合作和知識分享的重要性信號，但是這也可能會鼓勵個人推卸責任和免費搭車問題。當然，僅僅基于個人業(yè)績來計算獎金的激勵計劃會產生強烈的員工激勵來改善他們的個人業(yè)績指標，但是這將妨礙員工跳出自己的一畝三分地進行團隊合作、知識分享和提出合理化建議。因此，典型的薪酬激勵方案包括2～3種獎金：⑴個人獎金：根據每個員工的年度目標值實現(xiàn)程度確定；⑵部門獎金：根據員工部門業(yè)績確定；⑶企業(yè)獎金：根據分部或企業(yè)業(yè)績確定。