[科普中國]-業(yè)務(wù)流程重組

簡介基本信息

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組) 也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。

關(guān)于BPR的定義有較多的提法，比如有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR就是對組織中及組織間的工作流程與程序的分析和設(shè)計(jì)；有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是使用信息技術(shù)從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)成主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序 ；也有的觀點(diǎn)認(rèn)為BPR是對企業(yè)流程的基本分析與重新設(shè)計(jì)，以獲取績效上的重大改變。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定義：“BPR是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。盡管觀點(diǎn)的描述不盡相同，但它們的內(nèi)涵是相似的，即BPR的實(shí)質(zhì)是一個(gè)全新的企業(yè)經(jīng)營過程（這里的企業(yè)經(jīng)營過程是指為了達(dá)到某一經(jīng)營目標(biāo)而實(shí)施的一系列邏輯），這個(gè)過程要不受現(xiàn)有部門和工序分割的限制，以一種最簡單、最直接的方式來設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營過程，要面向經(jīng)營過程設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的重組。中國協(xié)同軟件博士后導(dǎo)師付勇領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)達(dá)軟件研究團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理，并圍繞業(yè)務(wù)流程展開重組工作，業(yè)務(wù)流程管理是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈弗商學(xué)院的Michael Porter 教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間，只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)——業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。

因此，較全面的BPR定義應(yīng)是指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。

BPR是國外管理界在TQM（全面質(zhì)量管理）、JIT（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（團(tuán)隊(duì)管理）、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末，對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。

專業(yè)制分工及組織分層制是西方工業(yè)國家取得大規(guī)模工業(yè)化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一書中，對“大就是好”的大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代，進(jìn)行了最詳盡的描述，并預(yù)言其時(shí)代的終結(jié)。但十多年過去了，大企業(yè)并未消失，而是采用了BPR及其它先進(jìn)思想使自己獲得了新生。

在我國企業(yè)管理信息化過程中，特別是ERP項(xiàng)目實(shí)施過程中，BPR是不可或缺的一項(xiàng)關(guān)鍵性步驟，是企業(yè)管理信息化成功的重要因素。1

BPR的IT應(yīng)用支撐最佳工具為：BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件2，該類軟件國際上的產(chǎn)品以：IBM、微軟為主，國內(nèi)以協(xié)達(dá)軟件、用友、金蝶為主，其中用友、金蝶的BPM軟件均采用來自于協(xié)達(dá)軟件的工作流引擎技術(shù)。

背景企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的時(shí)代背景。20世紀(jì)60、70年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn)：

在這種背景下，結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日本、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索，1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》（ReengineeringtheCorpration）一書，書中認(rèn)為：“20年來，沒有一個(gè)管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算，價(jià)值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動(dòng)式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年，錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這一全新的思想震動(dòng)了管理學(xué)界，一時(shí)間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題，哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此有關(guān)的各種刊物、演講會(huì)也盛行一時(shí)，在短短的時(shí)間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。

框架如今迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。

企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個(gè)部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動(dòng)和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。在圖2-1描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造原則是進(jìn)行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學(xué)家的研究成果，和各個(gè)實(shí)施企業(yè)流程再造廠家的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。

特點(diǎn)以協(xié)達(dá)軟件的BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件系統(tǒng)落地施行BPR之后，組織呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：

一、以客戶為中心

全體員工以客戶而不是上司為服務(wù)中心，每個(gè)人的工作質(zhì)量有顧客做出評價(jià)，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)。3

二、企業(yè)管理面向業(yè)務(wù)流程

將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而整體提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。3

三、注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想

按照整體流程最優(yōu)化的目標(biāo)重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)盡可能的實(shí)現(xiàn)增值最大化，盡可能減少無效的或非增值的活動(dòng)。3

四、重視發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用

提倡團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處的流程的成功當(dāng)作一個(gè)整體來考慮。3

五、強(qiáng)調(diào)面向客戶和供應(yīng)商來整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程

企業(yè)在實(shí)施BPR的過程中，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)流程還要對企業(yè)自身與客戶、供應(yīng)商組成的整個(gè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)，使企業(yè)與供應(yīng)商的接口界面化、流程化。3

六、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾

在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程時(shí)，強(qiáng)調(diào)盡可能利用信息技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享機(jī)制，將串行工作流程改造成為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。3

技術(shù)手段BPR的技術(shù)手段主要有流程圖的設(shè)計(jì)與分析和標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法等。在云計(jì)算時(shí)代，BPR最佳的實(shí)現(xiàn)手段，就是以云計(jì)算和SOA 為IT技術(shù)理念的BPM業(yè)務(wù)流程管理軟件系統(tǒng)。

核心內(nèi)容概述在BPR定義中，根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。

根本性根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考，企業(yè)將會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的，甚至是錯(cuò)誤的。

徹底性徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)，并且不需要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)新完成工作的方法，重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。

戲劇性戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著地增長、極大地飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化，這也是流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。

流程簡化簡述由于設(shè)計(jì)不完善、需求變化、技術(shù)過時(shí)、官僚主義的滋生等原因，組織中許多流程會(huì)不由自主地包含了大量效率不高，或者說在輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程。流程化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。

時(shí)機(jī)通常而言，在實(shí)施BPR的過程中，若發(fā)現(xiàn)以下三類現(xiàn)象，那么，企業(yè)就可以考慮有選擇地展開流程簡化工作。

（1）問題解決流程所占用的時(shí)間成本存在改進(jìn)的可能。

（2）瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)的配送成本或包括服務(wù)或技術(shù)支持的響應(yīng)速度上存在明顯的劣勢。

（3）在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)對滿足顧客需要貢獻(xiàn)甚微或幾乎無法貢獻(xiàn)的活動(dòng)。

作用通過將非增值性步驟從業(yè)務(wù)流程中剔除出去或盡可能地簡化，能有針對性地提高為顧客提供產(chǎn)品與服務(wù)的效率，提高對質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的監(jiān)控能力。流程簡化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

（1）提高響應(yīng)能力。這主要表現(xiàn)在為顧客提供支持性服務(wù)的產(chǎn)品配送環(huán)節(jié)。由于每個(gè)子環(huán)節(jié)的周期速度加快了，就促使緊隨其后的環(huán)節(jié)跟進(jìn)性動(dòng)態(tài)改變，最終提高了顧客的滿意度。

（2）降低成本。徹底消除無效預(yù)算。

（3）降低次/廢品率。隨著那些容易導(dǎo)致次/廢品出現(xiàn)的無效低能環(huán)節(jié)的減少，次/廢品率也將出現(xiàn)明顯的下降。

（4）提高員工滿意度。降低流程的無效性和復(fù)雜性，意味著員工將被授予更多的權(quán)力對自身工作進(jìn)行具體決策，這無疑會(huì)大大提高員工參與工作的熱情和干勁。

簡化類別（1）成本導(dǎo)向的流程簡化。這是一種最基本的流程簡化方法，它旨在通過對特定流程進(jìn)行的成本分析，來識(shí)別并減少那些誘使資源投入增加或成本上升的因素，該方法適用于對產(chǎn)品的價(jià)格或成本影響較大的那些活動(dòng)。操作前提是不能以損害那些必要地或關(guān)鍵的能夠確保滿足顧客需要的流程或活動(dòng)為代價(jià)。

（2）時(shí)間導(dǎo)向的流程簡化。這是一種在降低產(chǎn)品周期方面運(yùn)作得越來越廣泛的流程簡化方法。其特點(diǎn)是注重對整個(gè)流程各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間進(jìn)行深入的量化分析。

（3）重組性的流程簡化。一種立足長期流程能力大幅改進(jìn)，而對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再設(shè)計(jì)的方法。該方法強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略發(fā)展需要之間尋找差距與改進(jìn)空間。實(shí)施要求組織自上而下，制定跨部門、跨企業(yè)的執(zhí)行計(jì)劃，相應(yīng)的資源投入也是非?？捎^的。

程序和方法主要程序企業(yè)“再造”就是重新設(shè)計(jì)和安排企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對企業(yè)原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個(gè)方面、每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面的調(diào)查研究和細(xì)致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進(jìn)行徹底的變革。在具體實(shí)施過程中，可以按以下程序進(jìn)行。

對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。

當(dāng)市場需求、技術(shù)條件發(fā)生的變化使現(xiàn)有作業(yè)程序難以適 應(yīng)時(shí)，作業(yè)效率或組織結(jié)構(gòu)的效能就會(huì)降低。因此，必須從以下方面分析現(xiàn)行作業(yè)流程的問題：

①功能障礙：隨著技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)上具有不可分性的團(tuán)隊(duì)工作（TNE），個(gè)人可完成的工作額 度就會(huì)發(fā)生變化，這就會(huì)使原來的作業(yè)流程或者支離破碎增加管理成本、或者核算單位太大造成權(quán)責(zé)利脫節(jié)，并會(huì)造成組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的不合理，形成企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

②重要性：不同的作業(yè)流程環(huán)節(jié)對企業(yè)的影響是不同的。隨著市場的發(fā)展，顧客對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，作業(yè)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性也在變化。

③可行性：根據(jù)市場、技術(shù)變化的特點(diǎn)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，分清問題的輕重緩急，找出流程再造的切入點(diǎn)。為了對上述問題的認(rèn)識(shí)更具有針對性，還必須深入現(xiàn)場，具體觀測、分析現(xiàn)存作業(yè)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題。

2．設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案，并進(jìn)行評估。

為了設(shè)計(jì)更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必須群策群力、集思廣益、鼓勵(lì)創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)新的流程改進(jìn)方案時(shí)，可以考慮：

①將如今的數(shù)項(xiàng)業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；

②工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行；

③給予職工參與決策的權(quán)力；

④為同一種工作流程設(shè)置若干種進(jìn)行方式；

⑤工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)行；

⑥盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；

⑦設(shè)置項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（Case manager）。

BPR作為一種重新設(shè)計(jì)工作方式、設(shè)計(jì)工作流程的思想，是具有普遍意義的，但在具體做法上，必須根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來進(jìn)行。美國的許多大企業(yè)都不同程度地進(jìn)行了BPR，其中一些主要方案的具體內(nèi)容如下：

合并相關(guān)工作或工作組

如果一項(xiàng)工作被分成幾個(gè)部分，而每一部分再細(xì)分，分別由不同的人來完成，那么每一個(gè)人都會(huì)出現(xiàn)責(zé)任心不強(qiáng)、效率低下等現(xiàn)象。而且，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，不但不易于查明原因，更不利整體的工作進(jìn)展。在這種情況下，企業(yè)可以把相關(guān)工作合并或把整項(xiàng)工作都由一個(gè)來完成，這樣，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，從而鼓舞了士氣。如果合并后的工作仍需幾個(gè)人共同擔(dān)當(dāng)或工作比較復(fù)雜，則成立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員共同負(fù)責(zé)一項(xiàng)從頭到尾的工作，還可以建立數(shù)據(jù)庫，信息交換中心，來對工作進(jìn)行指導(dǎo)。在這種工作流程中，大家一起擁有信息，一起出主意想辦法，能夠更快更好地做出正確判斷。

使工作流程的各個(gè)步驟按其自然順序進(jìn)行

在傳統(tǒng)的組織中，工作在細(xì)分化了的組織單位間流動(dòng),一個(gè)步驟未完成，下一步驟開始不了，這種直線化的工作流程使得工作時(shí)間大為加長。如果按照工作本身的自然順序，是可以同時(shí)進(jìn)行或交叉進(jìn)行的。這種非直線化工作方式可大大加快工作速度。

同一業(yè)務(wù)在不同工作中的地位不同工作方式

傳統(tǒng)的作法是，對某一業(yè)務(wù)按同一種工作方式處理，因此要對這項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)出在最困難最復(fù)雜中的工作中所運(yùn)用的處理方法，把這種工作方法運(yùn)用到所有適用于這一業(yè)務(wù)的工作過程中。這樣做存在著很大的學(xué)雜費(fèi)，因此，可以根據(jù)不同的工作設(shè)置出對這一業(yè)務(wù)的若干處理方式。這樣就可以大大提高效率，也使工作變得簡捷。

模糊組織界線

在傳統(tǒng)的組織中，工作完全按部門劃分。為了使各部門工作不發(fā)生磨擦，又增加了許多協(xié)調(diào)工作。因此BPR可以使嚴(yán)格劃分的組織界線模糊甚至超越組織界線。如P&G根據(jù)超級市場信息網(wǎng)傳送的銷售和庫存情況，決定什么時(shí)候生產(chǎn)多少、送貨多少，并不一味依靠自己的銷售部門進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，同樣，這也就避免了很多協(xié)調(diào)工作。

對于提出的多個(gè)流程改進(jìn)方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險(xiǎn)程度等方面進(jìn)行評估，選取可行性強(qiáng)的方案。

3．制定與流程改進(jìn)方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進(jìn)規(guī)劃，形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程的實(shí)施，是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進(jìn)為核心形成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案，才能達(dá)到預(yù)期的目的。

4．組織實(shí)施與持續(xù)改善。

實(shí)施企業(yè)再造方案，必然會(huì)觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅(jiān)定，克服阻力，又要積極宣傳，形成共識(shí)，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)行。

企業(yè)再造方案的實(shí)施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會(huì)發(fā)展日益加快的時(shí)代，企業(yè)總是不斷面臨新的挑戰(zhàn)，這就需要對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)新形勢的需要。

實(shí)施步驟BPR項(xiàng)目的啟動(dòng)

擬定變革計(jì)劃

建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

分析目標(biāo)流程

重新設(shè)計(jì)目標(biāo)流程

實(shí)施新設(shè)計(jì)

重新改進(jìn)

重新開始

具體如下：

了解企業(yè)存在的問題，確定要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

首先，再造小組需展開系統(tǒng)調(diào)研，可與一線工作人員進(jìn)行訪談， 從而了解企業(yè)經(jīng)營所面臨的問題，提出流程再造要求， 確定流程重組后要達(dá)到的目標(biāo)。

選擇需要重組的業(yè)務(wù)流程

選擇意義重大，它關(guān)系到事后所能取得的績效以及對今后改造的模范作用。 選擇適宜的流程，需考慮嚴(yán)重影響企業(yè)效率、 成本或增值， 導(dǎo)致所存問題的關(guān)鍵流程；需考慮對顧客最重要的流程，可根據(jù)顧客最關(guān)心的內(nèi)容來擬定優(yōu)先重組的業(yè)務(wù)流程名單；需考慮最易實(shí)施成功的流程，做到先易后難,，以較小的風(fēng)險(xiǎn)獲得相對可觀的效益，從而一鳴驚人，取得榜樣連帶的作用。

分析現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)所在

對于選擇好要重組的業(yè)務(wù)流程， 對其進(jìn)行細(xì)致、 準(zhǔn)確的流程分析, 弄清楚現(xiàn)有流程的核心環(huán)節(jié)， 優(yōu)缺點(diǎn)及存在的突出問題， 并考查重組可能涉及的部門，做初步影響分析。 這個(gè)環(huán)節(jié)是對原流程進(jìn)行診斷， 發(fā)現(xiàn)問題的重要過程。

設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程

根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)、 現(xiàn)有流程的不足及重組的原則， 重新設(shè)計(jì)新的流程，識(shí)別核心流程, 簡化或合并非增值流程,減少或剔除重復(fù)、 不必要流程，從而構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程模型。 這是對原流程進(jìn)行改造，解決問題的關(guān)鍵步驟。

評價(jià)新的業(yè)務(wù)流程

根據(jù)企業(yè)既定目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)條件，對新流程進(jìn)行評估,評價(jià)其是否可行，效益如何以及能否有效實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)。

實(shí)施、修正新流程

施新流程,，并通過實(shí)踐將其不斷完善4。

實(shí)施的關(guān)鍵因素與IE 技術(shù)相結(jié)合

高級管理層必須直接領(lǐng)導(dǎo)重組

企業(yè)的組織管理必須進(jìn)行變革

采取適當(dāng)策略引導(dǎo)重組

員工積極支持與參與重組

靈活組成團(tuán)隊(duì)人員

專業(yè)咨詢公司參與重組

建立完善的遠(yuǎn)景規(guī)劃

制定穩(wěn)定的績效度量標(biāo)準(zhǔn)

詳實(shí)的系統(tǒng)評效

5

特性及應(yīng)用特性強(qiáng)調(diào)顧客滿意

使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段

關(guān)注于更大范圍的、根本的、全面的業(yè)務(wù)流程

強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作

對企業(yè)的價(jià)值觀進(jìn)行改造

高層管理者的推動(dòng)

在組織中降低決策的層級

原則業(yè)務(wù)流程重組能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)的核心競爭力，在業(yè)務(wù)流程重組過程中的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。這里要遵循的原則如下。

應(yīng)該發(fā)現(xiàn)并消除非增值活動(dòng)，如過量生產(chǎn)或過量供應(yīng)、等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控流程中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔、缺陷、故障與返工、重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。

在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。

經(jīng)過化簡的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)面向訂單的單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)的團(tuán)隊(duì)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。

在完成了流程與任務(wù)的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)展信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。

通常，重組之后的業(yè)務(wù)流程將呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；取消裝配線式的工作環(huán)節(jié)；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導(dǎo)型的工作方式；管理者的工作職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。

遵循原理在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組過程中，主要存在以下幾種基本的流程改進(jìn)原理：1.消除浪費(fèi)；2.減少浪費(fèi)；3.簡化流程；4.需要時(shí)可能組合流程步驟；5.設(shè)計(jì)具有可選路徑的流程；6.并行思考；7.在數(shù)據(jù)源收集數(shù)據(jù)；8.應(yīng)用信息技術(shù)改進(jìn)流程；9.讓用戶參與流程重組。其中較為重要的就是“簡化流程”。

遵循的方法是：

圍繞結(jié)果而不是工序進(jìn)行組織

注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去

將各地分散的資源視為一體

將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系它們的產(chǎn)出

使決策點(diǎn)位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序

在實(shí)際操作過程中還要注意以下幾點(diǎn)：

建立扁平化組織

新流程應(yīng)用之前應(yīng)該做可行性實(shí)驗(yàn)

再造必須估計(jì)受影響人們的個(gè)人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請當(dāng)事人參與

再造應(yīng)該在12個(gè)月內(nèi)初見成效

戰(zhàn)略因素業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前，明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有：

認(rèn)識(shí)到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。

增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。

重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)人新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)。

核心運(yùn)營流程基于過時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。

市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大，出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因素時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組會(huì)更加有效地得以實(shí)施。

應(yīng)用效果與問題“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由CSCIndex公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進(jìn)行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。德州儀器公司的半導(dǎo)體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時(shí)間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達(dá)到了前所未有的收入。 在企業(yè)再造取得成功同時(shí)，另一部分學(xué)者也在嚴(yán)肅地探討其在企業(yè)實(shí)施中高失敗率的原因。大家認(rèn)為，企業(yè)再造理論在實(shí)施中易出現(xiàn)的問題在于：

①流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想。

②忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。

③未考慮經(jīng)營流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。

總體來說，企業(yè)再造理論順應(yīng)了通過變革創(chuàng)造企業(yè)新活力的需要，這使越來越多的學(xué)者加入到流程再造的研究中來。有些管理學(xué)者通過大量研究流程重建的實(shí)例，針對再造工程的理論缺陷，發(fā)展出一種被稱為“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為基本的控制單元，按照企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面考慮各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP”是再造工程的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的所有流程實(shí)行統(tǒng)一指揮，綜合協(xié)調(diào)。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展。

案例

從1999年開始，海爾開始進(jìn)行流程再造，實(shí)施了“并行工程”，使海爾“美高美”彩電在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上打了一個(gè)漂亮的速度戰(zhàn)。按原有的開發(fā)程序，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到整體投放市場需要6個(gè)月；按國際最快的產(chǎn)品開發(fā)程序，需要3個(gè)月，而海爾“美高美”彩電僅用了2個(gè)月。

注意事項(xiàng)業(yè)務(wù)重組的成功實(shí)施對一切的繼續(xù)發(fā)展有重要的作用，而對其注意事項(xiàng)的了解是保障其成功實(shí)施的前提。

企業(yè)陷入低谷，總不能一言放棄。企業(yè)要努力通過企業(yè)重組，大力加強(qiáng)經(jīng)營集約化水平，要向一流的企業(yè)看齊，苦練內(nèi)功，不斷增強(qiáng)自身的核心競爭活力和能力，增強(qiáng)對市場沖擊的對抗。

企業(yè)的競爭，就是人才的競爭。人才和團(tuán)隊(duì)的競爭力將是中國企業(yè)參與市場競爭力的重要因素。從人力資源開發(fā)角度來看，一些私營企業(yè)由于忽視人才戰(zhàn)略和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，特別是營銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭能力低。

為提高可持續(xù)發(fā)展能力，企業(yè)通過融資，挖掘內(nèi)力，大力增強(qiáng)研發(fā)力量，集中資源，增強(qiáng)產(chǎn)品的自主開發(fā)能力，掌握市場競爭的主動(dòng)權(quán)。